Президент Петербургской топливной компании Юрий Антонов - интервью "Деловому Петербургу"

Президент Петербургской топливной компании Юрий Антонов рассказал в интервью "Деловому Петербургу" о борьбе с продавцами серого топлива, преимуществах сотрудничества с мировыми брендами и о технологиях, которые позволяют заправляться, не выходя из автомобиля.

Что происходит на рынке АЗС Петербурга и Ленобласти?

— Существенных изменений на рынке АЗС не было. Все компании стремятся сделать сервис более эффективным и современным. При этом рынок стал достаточно сложным, потому что существенно усилилась конкуренция. Вертикально интегрированные нефтяные компании (ВИНКи) сами реализуют топливо через собственные розничные сети и поставляют нефтепродукты сетям АЗС, не входящим в структуру их корпораций. То есть борются за рынок сбыта в опте, одновременно конкурируя в рознице. Такая сложилась парадоксальная ситуация.

Можно отметить политическое, регулятивное сдерживание цен на АЗС. На бирже мы видим большую волатильность — достаточно сильные падения и рост цен. Розница же сглаживает колебания, и автомобилисты наблюдают незначительный рост, в пределах уровня годовой инфляции. То есть основные риски приходятся на розничное звено цепочки реализации нефтепродуктов.

Но все это касается, конечно, только официального рынка АЗС, который довольно жестко контролируется и регулируется государством: налоговой политикой, введением новых систем контроля качества, новых правил эксплуатации АЗС. В то же время существует серый рынок, не подконтрольный никому. И этим обеспокоены все: и общественные организации, такие как Нефтяной клуб Санкт–Петербурга, и ВИНКи, и сами регуляторы.

На других рынках эта ситуация успешно решалась и решается. Возьмем, например, систему ЕГАИС, которая достаточно быстро была введена на рынке торговли алкоголем и показала свою эффективность. Тот же "Платон" в основе своей несет желание контролировать собираемость налогов с автоперевозок, что, естественно, вымывает нелегалов с рынка и ставит их работу в конкурентные условия.

Серый рынок топлива по–прежнему остается в стороне: он не контролируется проверяющими организациями, регуляторами, и за счет отсутствия контроля и ухода от налогов цены там до 30% ниже. Как правило, это АЗС, установленные внутри предприятий, продажа с бензовозов. Сейчас в Петербурге работают уже сети из 30–40 таких АЗС. Часто там продается контрафакт, топливо криминального происхождения. Впервые в этом году свое беспокойство по поводу серого рынка начали высказывать и ВИНКи, потому что даже на их оборот он начал влиять.

Серый рынок растет?

— Он существенно вырос и растет дальше. Но благодаря совместным усилиям удалось донести до регуляторов эту ситуацию на федеральном уровне, и она понемногу начинает решаться. В частности, планируется, что до конца года будет введен акциз на так называемые средние дистилляты — это аналоги дизельного топлива. Сейчас разница в цене подакцизного и безакцизного дизтоплива составляет около 10 рублей, то есть около 30%. Конечно, мало кто обращает внимание на то, что машины, которые ездят на этом топливе, выйдут из строя через 3–4 года. В наших условиях нужно экономить здесь и сейчас, считают многие. Поэтому Минфин с помощью акциза планирует хоть как–то повлиять на эту ситуацию. Конечно, толчком к этому шагу послужила необходимость пополнения бюджета.

Росстандарт является инициатором многих реализуемых проектов. Создана государственная комиссия по борьбе с контрафактом, членом которой является ПТК, принимая активное участие в разработке мер по борьбе, делясь своим опытом. Думаю, в следующем году ситуация коренным образом изменится.

Изменений в расстановке сил на официальном рынке не происходит?

— Не происходит и, думаю, не будет происходить. Для ВИНКов розница сейчас — это визитная карточка, не более того. Супердоходов в розничной сети нет, а содержание нефтебаз, бензовозов и самих заправочных станций требует много усилий и затрат. Вот за оптовый рынок поставок нефтепродуктов есть борьба — тут ВИНКи и трейдеры очень серьезно конкурируют между собой. Там нет больших затрат на содержание инфраструктуры: плати налоги и продавай. В розничном же секторе все стремятся сокращать издержки: например, сектор перевозок почти везде отдан на аутсорсинг, та же тенденция наблюдается и на рынке хранения, постепенно она дойдет до рынка АЗС. Помните давний эксперимент "ЛУКОЙЛа", когда он пытался привлечь частный сектор на АЗС? Такие попытки есть и у других компаний. ВИНКам главное — сохранить бренд на вывеске АЗС и поставлять в сеть топливо, а все остальное сейчас уже не интересно.

При этом компаниям, не входящим в состав вертикально интегрированных корпораций, этот бизнес по–прежнему интересен?

— Если у вас огромная структура, в которой нефтяное направление приносит колоссальные прибыли, то эффективность в отдельных ее подразделениях, которыми является downstream — технологическая цепочка от НПЗ до АЗС, — может быть невысокой в силу слабой привлекательности и отсутствия сверхдоходов.

Но для нас–то это основной и единственный бизнес, поэтому он должен приносить прибыль и быть максимально эффективным. И для нашей компании этот и следующий годы показательны, потому что мы полностью и кардинально перестраиваем все бизнес–процессы. Стремимся повысить эффективность и оптимизировать расходную часть.

По каким направлениям?

— Если говорить об оптимизации затрат, то мы думаем над реорганизацией звена перевозки опасных грузов, логистических, трансфертных процессов. У нас в структуре есть своя компания, она достаточно большая, и в ней периодически нужно обновлять подвижной состав. Часть парка — примерно 30% — новая, часть в хорошем состоянии, остальное требует замены. И мы думаем сейчас над тем, чтобы оставить себе новую технику, которая будет обеспечивать доставку топлива на стратегически важные станции, обслуживаемые нами по государственным тендерам, а для остальных объемов привлечь компании, для которых этот бизнес является основным. Они и разбираются в нем лучше, чем мы, поскольку для нас это вспомогательный бизнес, он обслуживает нашу компанию. Скоро мы окончательно смоделируем, как будет организован этот процесс. Это всего лишь один из примеров.

А в части доходов?

— Буквально последний пример. Мы взяли все свои мойки, провели по ним аудит и объявили тендер на право их использования, причем не ограничивая функциональное назначение. Это может быть мойка, прачечная, магазин или ресторан быстрого питания. Интерес очень большой.

Смотрите: обычная мойка приносит нам маржинальный доход в виде арендной платы 50–80 тыс. рублей в месяц, мойка самообслуживания может приносить 100 тыс. рублей в месяц и больше. И трафик людей, которые приедут на АЗС, если это мойка самообслуживания, выше примерно в 5 раз. А то, что может приносить ресторан быстрого питания, в разы отличается от мойки самообслуживания, и трафик будет еще выше.

Получается, что АЗС конкурируют за счет дополнительных услуг?

— Да, и выручка от них практически каждый год удваивается. Это очень перспективная тема. Например, если сравнивать, сколько людей приезжает в ресторан фастфуда на АЗС, работающий под мировым брендом, и в обычный, то разница достигает 10 раз. И при этом 10–15% тех, кто приехал в этот ресторан, еще и заправятся на АЗС. Для нас это выгодно как в плане трафика, так и в плане взаимодействия с этими компаниями.

Когда–то у ПТК преобладали корпоративные клиенты, но в последние годы растет доля частных клиентов. С чем это связано?

— Корпоративный сегмент, начиная с кризиса 2008 года, постоянно испытывает потрясения. Ввели систему "Платон" — часть грузоперевозчиков ушла с рынка, ввели санкции — снизился внешнеторговый оборот, еще часть ушла. Так что количество клиентов из числа грузоперевозчиков сократилось у всех компаний. В первую очередь проседают трассовые АЗС.

Конечно, рынок частных автомобилистов менее подвержен таким колебаниям. Поэтому мы предпринимаем максимальные усилия и в плане ребрендинга, и в плане улучшения сервиса, чтобы привлечь частных автомобилистов. И мы видим по показателям, что это работает. При этом, конечно, развиваем сервис и для корпоративных клиентов. Это все же наш основной, исторический базис.

Планируете ли вы расширять свое присутствие в других регионах, кроме Петербурга и Ленобласти?

— В регионах мы расширять сеть не планируем, потому что считаем наше присутствие в базовых городах Северо–Запада (Псков, Новгород, Петрозаводск, Тверь и другие) оптимальным. Более того, там не очень удобная для нас логистика, поскольку везти топливо — а мы возим только со своих нефтебаз или с Киришского НПЗ — далеко. Так что в регионах мы развивать сеть не планируем, а вот федеральные трассы являются для нас перспективными для инвестиций.

И какие у владельцев автомобилей сейчас потребности?

— Например, использование интернет–технологий. Мобильные приложения сегодня есть, конечно, у всех, но мы внедрили в него возможности для мгновенной оплаты топлива на АЗС. Оно может использоваться как электронная топливная карта, на которой уже есть оплаченные литры. Через несколько недель будет закончена привязка мобильного приложения к картам национальных и международных платежных систем, и прямо с мобильного телефона автомобилист сможет оплатить заправку, не подходя к оператору. Система с помощью геолокации может автоматически определить, на какой АЗС находится автомобилист, он может считать QR–код на АЗС или вручную задать АЗС, номер ТРК и вид топлива — и автоматически начнется заправка. Мы назвали эту систему "заправка в два клика", потому что в мобильном приложении можно нажать всего две кнопки. Если на АЗС есть заправщик, то и из машины выходить вообще не нужно. Эта опция прошла уже тестовый период и внедрена на всех АЗС ПТК. А в дальнейшем будем расширять функционал — например, чтобы через приложение можно было заказать кофе и сэндвич. Вы подъехали, работник АЗС заправит ваш автомобиль и принесет ваш заказ. Это хороший пример новации, направленной на частный сектор.

В корпоративном секторе мы тоже активно развиваем цифровые технологии, просто они не так заметны широкому кругу. Сейчас один сотрудник из офиса через личный кабинет может управлять заправкой всего транспорта компании, оплачивать топливо, распределять его по топливным картам, устанавливать лимиты и т. п. То есть ему не надо ни к нам приезжать, ни с водителем взаимодействовать.

Поскольку сервису уделяется сейчас так много внимания, каким образом вы контролируете качество топлива и обслуживания?

— Вообще сейчас на рынке стало очень мало жалоб на качество топлива. Скорее, некоторым активным организациям выгодно нагнетать обстановку, например, для продажи собственных экспресс–тестов или чтобы списать ремонт автомобиля на некачественное топливо, ведь этот случай не является гарантийным.

То есть жалоб, когда действительно поломка автомобиля была вызвана некачественным топливом, по которым, например, в автосервисе дали заключение, практически нет. Конечно, если заправляться на легальной заправке, а не в гараже или с контейнера за забором. Тем не менее мы создали службу рассмотрения жалоб, которая работает круглосуточно 7 дней в неделю, а все жалобы, включая жалобы на обслуживание, попадают напрямую акционерам, президенту компании, по ним дается обратная связь.

Это очень технологичный процесс с использованием и систем учета и видеонаблюдения, и специалистов соответствующих служб качества. Иногда выясняются занимательные вещи: например, водитель корпоративной машины продает топливо прямо на АЗС соседней машине, сам заправляется потом где–то в лесу, а потом, когда что–то случается, жалуется на качество бензина. Но еще раз отмечу, что количество жалоб стало минимальным.

Недавно в вашей компании сменился генеральный директор. Это тоже часть программы по оптимизации?

— Качественные изменения в нашей компании начались после того, как 3 года назад Андрей и Ольга Голубевы консолидировали 100% акций. После этого они стали инвестировать в ребрендинг, развитие компании. Теперь наступил следующий этап — когда стало понятно, что добиться желаемого результата только за счет изменений на АЗС невозможно. Поэтому были приняты управленческие решения по замене кадрового состава. Нам потребовался свежий взгляд на АЗС, хранение, перевозки, взаимодействие всех составляющих. Первой кадровой перестановкой стало назначение нового генерального директора, возможно, перемены продолжатся и дальше.

Несмотря на все перемены в компании, что–то остается неизменным?

— По–прежнему нашим стратегическим партнером по поставке топлива остается "Сургутнефтегаз". Из компаний, не входящих в состав ВИНКов, мы потребляем, наверное, самый большой объем топлива. Ежемесячно объем поставок в наш адрес доходит до 100 млн л, это около 3,5 млн заправок в месяц. Поэтому важна стабильность, четко отлаженная логистика, слаженность всех технологических этапов поставки нефтепродуктов. Безусловно, мы рады сотрудничеству с нефтяной компанией "Сургутнефтегаз".

Биография

Юрий" Антонов

> 1984–1991 годы — инженер–конструктор, заместитель начальника планово–экономического отдела НПО "Импульс".
> 1991–1992 годы — начальник отдела, заместитель директора по экономической и финансовой работе ОКБ "Радуга" ЛНПО "Красная Заря".

> 1992–1997 годы — директор НИИ точной механики

> 1997–2002 годы — вице–губернатор Петербурга, руководитель канцелярии губернатора Петербурга.

> С 2002 года — вице–президент ЗАО "Петербургская топливная компания".

> С 2004 года — президент, председатель совета директоров ЗАО "Петербургская топливная компания".

Справка

Петербургская" топливная компания

> Создана в 1994 году.

> Один из крупнейших петербургских топливных операторов. В настоящее время компании принадлежит 145 АЗС, расположенных в Санкт–Петербурге, Ленинградской области, а также в Карелии, Новгородской, Тверской, Псковской и Мурманской областях.