Кризис в ценообразовании моторного топлива в России, каковы пути развития топливной розницы, – на эти темы накануне форума «Возможности роста продаж нетопливных товаров и услуг на АЗС» размышляют в статье, подготовленной специально для ОМТ-Консалт, коммерческий директор этой компании Радик Саитов, член совета директоров ООО «Комплекс-ойл» Сергей Бальсин и руководитель ООО «Центр технологий конкуренции» Евгений Коротин.
Радик Саитов:
– Существенный рост оптовых и розничных цен на моторное топливо и последующее вмешательство в рыночные механизмы ценообразования со стороны Правительства для стабилизации цен на рынке, вплоть до замораживания цен, – все это стало знаковым событием 2018 года для автозаправочного комплекса в современной России.
Подобные кризисные явления на розничном рынке моторного топлива случаются у нас достаточно часто, почти раз в 5 лет, а у профессионального сообщества растут панические настроения: возврат к прошлому уже невозможен, и перспектива будущего не ясна. При этом если вдуматься, до сих пор «выходы из тупика», которые предлагались, не были результатом настоящей – интеллектуальной, профессионально проработанной – программы. К сожалению, отечественный бизнес, малый – в том числе, зачастую не любит «напрягаться», предпочитая снимать легкие сливки, довольствуясь простыми решениями. А если «что-то пошло не так», то сразу выдается железобетонный аргумент: вертикально-интегрированные компании (ВИНК) делают все возможное, чтобы задушить независимую розницу.
В основу данного утверждения закладывался базис о том, что независимые сети АЗС находятся в неравных условиях с ВИНК, т.к. входная цена на моторные топлива – иная, и центр прибыли в структуре нефтяной компании находится вне сбытовой структуры.
В этой «идее фикс», похоже, и кроются все беды независимых игроков, которые базируются на топливной марже, хотя уже больше 15-ти лет наблюдается снижение маржинальности на АЗС. Тренд очевиден, и он будет продолжаться. Безусловно, многие «АЗСники» развивают сопутствующие товары и услуги, но относятся к нему как к «аппендиксу», а не самостоятельному подразделению бизнеса. И, как следствие, – цены на стелле попадают в полную зависимость от оптовых цен и нефтяной компании. А противопоставить то – и нечего.
Если задаться вопросом от лица потребителя: «Что для меня значит АЗС?», то ответ будет примерно такой: «Топливо, туалет, и кофе с собой». Шутки – шутками, но все знают, что туалет и кофе могут предложить не на всех АЗС в России. Если точнее, то полный «джентельменский набор» предложат 65% комплексов ВИНК и 34% – независимых (по данным ОМТ-Консалт). При этом, широта восприятия АЗС не простирается до таких составляющих услуг как автомойка, СТО, шиномотаж, кафе, магазин, банкомат. Ну а говорить о таких вещах, как аптека, цветы, ремонт мелких вещей, ландромат и т.п., вообще не приходится.
Так как же так случилось?
Вот что думают по этому поводу наши эксперты.
Сергей Бальсин:
– Я бы охарактеризовал происходящее так: ситуация в топливной рознице – это часть большого тренда во всех отраслях, когда нарождаются новые бизнес-модели, а старые отмирают. Да, огромная роль регулятора и ключевых ВИНК, безусловно, оказывает давление на рынок, и так будет продолжаться, а ждать, что что-то изменится, скорее всего, не стоит. ВИНК нужны доходы, а государству – налоги. И того и другого нужно все больше и больше.
Но тут даже дело не в системных игроках, а в самой концепции бизнеса на АЗС. Бизнес-модель «топливо+», когда основной вид доходов это топливо, а все остальное «сопутка», – умерла. Она больше нежизнеспособна в существующих реалиях. Об этом много говорили и до сегодняшнего дня, но теперь это свершившийся факт. И перед независимыми владельцами активов стоит вопрос, который примерно выглядит так: «Продать актив, или построить новую бизнес-модель, но уже по всем принципам современного предпринимательства». Причем, добавлять аптеки, кофе машины и талоны на питание, как пластырь на отрубленную голову, – не поможет.
Причина, на мой взгляд, проста: нет потребительского потока на АЗС, или качество этого потока низкое (из-за низкой цены на стелле), и все эти дополнительные опции не будут иметь значения, потому как нет покупателя или он неплатежеспособен.
Что же делать? Есть два пути. Первый – искать ниши в автозаправочном секторе, в которых не будут массово играть ВИНК, например, малые АЗС, и создавать там прибыльные модели. И второй – развитие собственной концепции сервисов в своих локациях, отличных от концепции сервисов ВИНК. Но путь этот сложный, т.к. надо менять мышление, всю систему управления. Для этого нужны новые подходы и новые институты. Такие как деловые сообщества независимых игроков, где накапливается и трансформируется экспертиза и новые навыки, находятся пути решения актуальных на сегодня задач:
- бизнес-идея для локации;
- набор продуктового портфеля под бизнес-идею;
- продвижение своих продуктов и услуг на потенциальные группы потребителей;
- новые взаимодействия с внешней средой (государство, ВИНК, другие отрасли);
- сотрудники, команды, коллективные системы, которые создают вышеназванные пункты.
Мы попадаем во времена «потока», когда процессы обучения, внедрения и совершенствования должны идти постоянно, и в этом существенное отличие сегодняшнего времени от дня вчерашнего.
И, я думаю, сейчас на рынке нет «точного знания», «что будет» и «как надо». А есть только предпринимательская энергия, желание зарабатывать и что-то создавать. Они и вывезут тех, у кого это все есть. Кто готов экспериментировать, создавать, делиться, учиться, объединятся, сотрудничать, менять и рисковать. Остальные игроки уйдут с рынка в ближайшее время.
Евгений Коротин:
– Я бы добавил оптимизма в нашу беседу: развитие сопутствующего бизнеса на АЗС – это неизбежный путь для топливной розницы, поскольку другого легального варианта увеличить маржинальность не существует. Требование покупателей к качеству топлива не оставит шанса «бодяге» и «скрученным счетчикам», ведь потребление топлива никуда не девается, только в головах покупателей меняются приоритеты – кому отдавать свои деньги, и за что их отдавать.
А изменить мнение покупателей – не такая сложная задача. Но для этого нужны усилия. Наличие сопутствующего бизнеса – это серьезный аргумент в голове покупателя в плюс «качеству АЗС». И это работает, на рынке есть достаточно примеров, когда сети с сомнительными источниками топлива добились хорошего привлечения потоков покупателей именно благодаря профессиональной работе с «сопуткой».
Да, наши розничные модели будут двигаться в сторону западных, где «наливайка» только обеспечивает поток покупателей и скромные 3% маржи. Значит, если не использовать этот поток для генерирования реализации «сопутки», то это верный путь обречь свою компанию, в лучшем случае, на нулевую рентабельность. Вот, весело сейчас у ВИНК, которые за последние пять лет практически полностью избавились от моек и автоуслуг, потому что ими было лениво заниматься. Зато теперь маржа нужна, и я не удивлюсь, если мойки начнут выкупать обратно.
Смотрите на эту новость как хотите, но выбора нет, и самое время оторваться от офисных кресел и напрячь извилины, чтобы обеспечить выживание своей сети АЗС в ближайшем будущем. Если на ваших АЗС есть торговая площадь – развивайте магазин и кафе; нет торговой площади – развивайте услуги для автомобиля. Только, пожалуйста, делайте это профессионально. Наймите профессионалов продуктовой розницы – для развития магазина на АЗС, и профессионалов в области сетевого питания – для развития кафе на АЗС.
Время «хобби с сопуткой» прошло. Ставки слишком высоки, теперь «сопутка» обязана приносить не менее 4% к общей маржинальности бизнеса на АЗС. Хорошая новость в том, что у ведущих сетей АЗС «сопутка» приносит в общую копилку 6-7%.
Значит, выход есть…
До встречи на двухдневном форуме «Возможности роста продаж нетопливных товаров и услуг на АЗС», который пройдет 13-14 декабря в Москве.
