«Мы потратим свыше $500 млн на модернизацию»: интервью с исполнительным вице-президентом по сервисам ТНК-BP

В 2006 году добыча ТНК-BP увеличилась (с учетом продажи активов) на 2%. Об этом на днях сообщил глава компании Роберт Дадли. По его словам, с момента создания компании в августе 2003 года ТНК-ВР увеличила добычу более чем на 30%. В ТНК-BP ожидают, что новый период интенсивного роста добычи начнется в 2009 году. О том, какие меры в этой связи компания будет предпринимать в области нефтесервиса, рассказал исполнительный вице-президент по сервисам ТНК-BP МИХАИЛ ОСИПОВ. Добыча нефти ТНК-BP в 2005 году превысила 75 млн т. По планам компания увеличит добычу в текущем году на 2%. В 2004 году ТНК-ВР, созданная в 2003 году в результате слияния ТНК, СИДАНКО и ОНАКО, приступила к реструктуризации, в рамках которой в Тюменской области было зарегистрировано ОАО «ТНК-ВР Холдинг» с уставным капиталом 15 млрд руб. Вновь созданная компания консолидировала большинство предприятий группы ТНК-BP. О завершении консолидации ТНК-ВР Холдинг объявил 19 декабря 2005 года. Чистая прибыль холдинга по российским стандартам бухгалтерского учета в 2005 году составила 59 млрд руб., выручка - 703 млрд руб. Компания ведет разведку и добычу нефти в Западной Сибири, Поволжско-Уральском регионе, Восточной Сибири и на Сахалине.

- В чем суть проекта реструктуризации нефтесервисного бизнеса ТНК-ВР? Какова конечная цель реструктуризации?

- Мы реструктурируем нефтесервисные активы с середины 2005 года. До этого с момента создания компании формировалась система управления нефтесервисами и отчуждались лишь те немногие сервисные предприятия, которые весьма опосредованно относились к процессу добычи. Основные цели реструктуризации - устранение избыточной диверсифицированности за счет выхода из непрофильных сервисных функций, концентрация профильного производства, повышение качества и скорости оказания услуг собственных сервисных предприятий за счет концентрации и адресности инвестиций. Кроме того, мы сокращаем издержки за счет упрощения структуры и изменения системы управления, повышаем уровень охраны труда, промышленной безопасности и охраны окружающей среды (ОТ, ПБ и ООС). Попросту говоря, мы хотели консолидировать в нефтесервисном бизнесе только значимые для добычи функции. Все услуги, которые можно приобрести на рынке по конкурентоспособным ценам, мы будем покупать в необходимом объеме, а не генерировать сами. Принципиально то, что мы не уничтожали все непрофильные функции (за которыми стоят люди, основные средства, объемы), а выводили на рынок, тем самым развивая его.

- Каковы результаты программы реструктуризации?

- Мы планируем завершить программу в следующем году, однако сейчас уже можно говорить о некоторых ее итогах. Мы завершаем работу по передаче и выводу непрофильных функций, а их доля оказалась выше 45% в наших сервисных предприятиях. Существенно сократилось число профильных предприятий после консолидации с очевидным синергетическим эффектом. Введена новая структура управления - мы перешли от управления по территориальному принципу к управлению по бизнес-сегментам: бурение, ТКРС, базы, транспорт и т.д. Сейчас полным ходом идет работа по построению полнофункциональной системы качества, разработана и реализуется программа модернизации буровых установок, направлены инвестиции на закупку новых буровых станков.

- Сколько сервисных предприятий вы планируете оставить на балансе?

- В будущем году мы планируем обозначить ряд непрофильных активов, которые будем выводить из состава компании. На сегодня же из более 80 предприятий сервиса в ТНК-BP полноценно функционирует 26, еще 16 в стадии преобразований. Сейчас проще сказать, какие из сервисных предприятий мы точно не планируем продавать, - это буровой сегмент. Сейчас в ТНК-BP две буровые компании - в Нижневартовске и Оренбурге. В целом же наш подход следующий: сервисных предприятий нужно столько, сколько необходимо для устойчивой и эффективной работы добывающих подразделений компании сегодня и в перспективе. Если компания понимает, что на рынке достаточно активов и ресурсов, необходимость удержания сервисных предприятий в своей структуре пропадает. Одновременно с этим развивается рынок нефтесервисных услуг. Так, например, было с геофизическими компаниями. С момента образования ТНК-ВР у нас было две таких компании. Сейчас мы все услуги данного профиля контрактуем исключительно с рынка. Аналогично в ТНК-BP развивалась ситуация по строительному бизнесу, социально-бытовым услугам и ряду других сервисных направлений.

- Будете ли вы продолжать консолидировать сервисные активы из числа тех, что решите оставить на балансе ТНК-BP?

- Это возможно при условии, что консолидация экономически выгодна и отвечает целям блока нефтесервисов и компании в целом. У нас успешный опыт территориальной концентрации подразделений. В частности, этим путем мы пошли в бурении, ТКРС и транспорте и получили соответствующий эффект. В то же время мы не увидели каких-либо серьезных экономических и технологических преимуществ от концентрации производства в сегментах «база» и «энергетика».

- В чем конкурентное преимущество нефтяной компании, которая имеет нефтесервисы в своей структуре?

- Наличие в структуре компании сервисных активов может быть как преимуществом, так и обременением. Практически все мировые нефтяные компании работают со сторонним сервисом. Однако в некоторых удаленных от сервисных рынков географических зонах добычи, как показывает практика, экономически более выгодно иметь свой сервис (транспортный, буровой и т.п.). В целом отсутствие в структуре сервисных подразделений делает компанию прозрачной, повышает ее стоимость, позволяет максимально гибко управлять нефтяными активами. И здесь нефтесервисы – тормоз компании. С одной важной оговоркой: такая философия бизнеса требует достаточно развитого рынка сервисных услуг. С другой стороны, наличие сервисных предприятий внутри нефтяной компании может при современных ценах на нефть также рассматриваться как некоторое конкурентное преимущество. Максимально управляемый подрядчик, гарантия закрытия значительных сервисных объемов, полное регулирование капвложений и т.д. Вот достоинства удержания сервисного бизнеса в орбите основного - нефтедобычи. Какие последствия могут быть в условиях низких цен, нефтяникам хорошо известно. Обратная сторона такого подхода к ведению бизнеса состоит в том, что серьезно тормозится развитие нефтесервисного рынка, монопольно и не всегда эффективно используется созданная ранее производственная инфраструктура.

- Как можно повысить качество услуг нефтесервисов?

- Рецепты в целом общеизвестны. Это техперевооружение и модернизация оборудования сервисных предприятий, повышение компетенции персонала, создание системы качества, более глубокая специализация и использование новых технологий и лучших практик. И конечно же, радикальное повышение уровня промышленной безопасности, здоровья людей и окружающей среды, постоянное расширение социального пакета работников нефтесервисной сферы. Любая из этих задач, как вы видите, в конечном итоге требует финансирования. Однако не только финансы являются решающим условием повышения качества. Немаловажная роль принадлежит работникам, их инициативе, менеджменту предприятий. Заказчик услуг также создает фон, который стимулирует развитие сервисных предприятий. Здесь инструментами выступают требования к подрядчику в части оборудования и технологий, культуры производства, компетенции и мотиваций персонала, ОТ, ПБ и ООС, супервайзинга.

- Есть ли у вас программа технического перевооружения сервисного блока?

- У нас разработана и реализуется программа, предусматривающая модернизацию 55 буровых установок в течение пяти лет - до 2011 года. На эти цели мы направим свыше 500 млн долл. Ежегодно порядка 100 млн долл. направляется на приобретение и обновление парка буровых, оборудования по зарезке вторых стволов и т.д.

- По каким критериям вы отбираете подрядчиков? Каково среди них соотношение западных и отечественных компаний?

- Выбор подрядчиков ведется по единым критериям. Для ТНК-BP важны качество услуг, скорость их оказания и, разумеется, стоимость. Это общие критерии, которые определяют целую систему показателей при выборе подрядчиков. Плюс технологии тендерного отбора. Приоритетность критериев предопределяется внутренними установками компании и важностью тех проектов или лотов, которые выставляются на конкурсные торги. Понятно, что не всегда ресурсы и потенциал отечественных сервисных компаний позволяют им соперничать с транснациональными провайдерами услуг. Поэтому западные подрядчики у нас работают там, где отечественные не могут создать им полноценную конкуренцию. Это прежде всего интерпретация данных сейсморазведки, бурение горизонтальных участков, гидроразрыв пласта.

- Каким вам видится будущее сервисного бизнеса по отрасли в целом?

- Сегодня в России ведущую позицию по объемам работ занимают дочерние сервисы нефтяных компаний - порядка 60-65%. По 15-20% рынка делят независимые российские предприятия и иностранные компании. Постепенно сервисный рынок будет все больше адаптироваться под структуру нефтяного. Очевидно, будет нарастать тенденция укрупнения и интеграции действующих операторов, в том числе за счет активов нефтяных компаний, которые станут выделяться из их структур. Думаю, со временем нефтяные компании серьезно пересмотрят технологии контрактования с сервисными предприятиями, в частности в вопросе инвестирования их деятельности. Ведь собственных источников финансирования инвестиций для обновления оборудования у сервисных предприятий все равно недостаточно. Рынок взаимосвязан, значит, надо переходить к новым формам сотрудничества, к долгосрочному контрактованию.