То поляна, то лес...

Если ты профессионал, то не так важно, что является объектом твоего управления, считает президент холдинга "Фаэтон" Владимир Хильченко. Один из крупнейших операторов петербургского топливного рынка холдинговая компания "Фаэтон" в последнее время является регулярным поставщиком новостей для большинства городских деловых изданий. Cообщения, поступающие от нее, одно другого сенсационней: "Фаэтон" продает свой топливный бизнес "Сибнефти", "Фаэтон" готов заняться девелопментом и первым его проектом на этой ниве станет реставрация Константиновского дворца, "Фаэтон" купил торфоразработки и мусороперерабатывающий завод... Последняя сенсация связана с попыткой компании получить контроль над фирмой "Лето". Прокомментировать происходящие в "Фаэтоне" события мы попросили президента компании Владимира Хильченко. - Почему руководство "Фаэтона" приняло решение избавиться от своего топливного бизнеса? -Мы решили поменять один высокодоходный бизнес, в сфере обслуживания, на более высокодоходный, в области промышленности. - То есть у вас не хватало капиталов, чтобы развивать новое выбранное вами направление? - Совершенно правильно. - В какой стадии сейчас находится процесс продажи вашей сети АЗС? - Принимая решение о продаже своей топливной сети, мы прекрасно понимали, что она является весьма привлекательным объектом для потенциальных покупателей, прежде всего для так называемых вертикально интегрированных нефтяных компаний. По сути, мы устроили тендер на покупку данной сети. На наше предложение среагировали четыре нефтяные фирмы. Пока процесс не закончен. С разными претендентами переговоры находятся в разной стадии. - Почему процесс так затянулся? - Мы особо не спешим. - Весьма пространный список новых направлений деятельности, декларируемый руководством компании, создает впечатление хаотичности. По каким параметрам вы отбирали новые для себя сферы бизнеса? - Только на первый взгляд наши шаги кажутся хаотичными. На самом деле в любом процессе есть достаточно строгий порядок. "Фаэтон" считает себя управляющей компанией. Наша работа направлена на то, чтобы готовить квалифицированных менеджеров. - Вы считаете, что управлять гостиничным бизнесом и бензоколонкой - это одно и то же? - Наша точка зрения, которая, может быть, кому-то покажется не совсем правильной, такова: если ты профессионал, то не так важно, что является объектом управления. Система есть система. Важно обладание технологией управления. Мы отрабатываем процессы управления, выстраивая классическую систему: планирование, организация, распределение, координация и контроль. Да, есть особенности, но мы готовы платить за них. То есть заплатим за то, что не знаем этого рынка. Но считаем, что, когда есть скелет, мясо нарастить не так сложно. - Но это не объясняет критерии выбора объектов? - Почему же нет? Начнем сначала. В свое время, чтобы обеспечивать свой топливный бизнес, мы купили бензовозы. Так у нас появилась своя колонна этих машин. Сейчас она как была из двадцати бензовозов, так и осталась, мы ее дальше не развивали. Потом появились автотранспортные предприятия. Логика простая. Обязательная составляющая для любого автотранспортного предприятия - это топливо, а оно у нас уже было. Кроме того, бензовозы мы должны были куда-то ставить и где-то обслуживать. Таким образом, мы решали сразу несколько задач. - Но ведь это означает, что внимание менеджмента и средства распыляются? - Была и другая предпосылка. На тот момент было не очень ясно, как будет развиваться ситуация. Например, если "Сургутнефтегаз" в то время - а это было начало 90-х годов - захотел бы доминировать на рынке, он просто задавил бы всех на рынке, имея собственный ресурс, собственный завод и крупнейшую на тот момент собственную сеть АЗС. В свое время я Богданову (Владимир Богданов - президент НК "Сургутнефтегаз". - Ред.) написал целый трактат о том, как доминировать на рынке. Но он решил развивать свое дело в другом направлении. Тем не менее, мы вполне допускали, что это произойдет, а потому наша диверсификация бизнеса была ответом на возможное развитие ситуации. Мы понимали, что автотранспорт - это выгодный бизнес. Предприятие, которое мы купили, давало в то время убытков примерно 250 млн. старыми деньгами в месяц. Сейчас оно зарабатывает в месяц примерно миллион рублей чистой прибыли. - И за счет чего произошел такой прогресс? - Прежде всего, за счет изменения системы управления предприятия. Она выстраивалась несколько лет. Этот бизнес не сразу стал давать доход, хотя минус исчез практически через два или три месяца после нашего прихода на предприятие - только за счет того, что перестали воровать так, как воровали раньше. Когда мы приняли предприятие, там каждый водитель, по сути, был частным предпринимателем. Он ездил, зарабатывал себе деньги, а фирма платила за электроэнергию, аренду земли, несла затраты. Водители в частном порядке платили деньги руководителю, а предприятие было убыточным. Изменилась система управления - и появилась прибыль. Бизнес на услугах не может быть недоходным. Тем более - на рынке автотранспорта в нашей стране. По сути, в начале 90-х годов он развалился. А потребность в этой услуге, особенно качественной, сохранилась. - Ну, хорошо. Появился транспорт, а дальше? - Потом появился спецтранс. Уборка территорий - тоже востребованная услуга. Мы же имеем конкурентное преимущество за счет собственного топлива, масла (мы торговали и маслами), охлаждающей жидкости. Сегодня у нас два спецтранса имеют примерно 15% рынка в городе, несмотря даже на то, что остальные спецтрансы - государственные. Государство само себе платит за уборку, и в то же время все его предприятия убыточны. Хотя город их дотирует, покупает им новую технику, а мы все это делаем за свой счет. Мы бы с удовольствием тему спецтранса расширили, но город нам пока этого не позволяет. - А почему вы занялись производством? - Это был 98-й год. Появилось желание заняться чем-то по-настоящему серьезным. Автотранспортное предприятие в то время мы уже не воспринимали таким объектом: созрели для чего-то более масштабного в производственной сфере. Но для того, чтобы управлять большим активом, нужно иметь большой объект. Помог случай. Мы размещали свободные деньги в одном из небольших банков, а он не смог вовремя отдать нам деньги, и их специалисты спросили у нас, а не возьмем ли мы у них кусочек часового завода в Петродворце. Изучили ситуацию и поняли, что даже если у нас ничего не получится с заводом, то можно его использовать как недвижимость, тем более что находится он в хорошем месте. В итоге было принято положительное решение. Это был эксперимент, и он не очень вписывался в наш бизнес. Он нам нужен был с точки зрения управления - хотелось посмотреть, как работает небольшой заводик. - Но, с другой стороны, зачем покупать предприятие? Ведь свободные деньги можно и в антиквариат вложить. - Любой бизнесмен в своем развитии проходит определенные этапы. Но их последовательность не имеет четко выстроенной логики. Это как идти по дороге. В пути встречаются то поляна, то лес. Было понимание, что нужно стремиться к диверсификации. Не "Фаэтону" стал неинтересен нефтебизнес, а именно мне, менеджеру Владимиру Хильченко. В нефтебизнесе мне было все понятно и хотелось чего-то нового. Это был этап развития. Почему, например, появились в составе холдинга торфопредприятия? Торф - недооцененное сырье, а потому пока стоит относительно дешево. - Но до его реальной оценки рынком могут пройти десятилетия... - За границей оно уже давно оценено. Из него много чего делают - от женских прокладок до гранулятов для сбора разливов нефти и травяных ковриков. Все то же самое будет и у нас. Да, эта отрасль сейчас в загоне, но это временно. Я могу, например, начать с того, что буду поставлять торф в Голландию - это не совсем правильно, но тем не менее. Опять же, у меня есть автотранспорт, который возит по себестоимости. Здесь начинает действовать синергетический эффект. - Потом надо будет пароходы покупать и т.п.? - А может быть, и так. Торфяное направление нашей работы будет развиваться дальше. Может быть, мы создадим совместное предприятие, с теми же голландцами. "Фаэтон" в этом направлении почти монополист, так как имеет почти 70% торфодобычи в Ленинградской области. - И как это направление развивается сейчас? - Мы считаем, что нас это развитие вполне устраивает. Два года это был вялотекущий процесс. Сейчас он получил должную динамику. Тем более что через Северо-Западную торфяную компанию, которая в своем составе имеет ряд предприятий в Ленинградской области, мы подошли вплотную к энергетике. Сейчас мы ведем переговоры о том, чтобы взять ГРЭС в управление. В качестве топлива там будет использоваться торф. Мы всегда хотели заниматься энергетикой, но для этого нужны большие активы, а у нас их не было. Построить энергогенерирующий объект мы тоже не можем - у нас нет таких денег. Поэтому попробуем войти в эту сферу бизнеса через сырье. Имея торф, автотранспорт, топливо, имея в перспективе сельскохозяйственную компанию, которая является потребителем торфа и автотранспортных услуг, и энергостанцию, которая может отапливать это хозяйство, мы получим колоссальный синергетический эффект. Особенно интересно совмещение тепличного хозяйства и энергообъекта. За счет остаточного тепла можно отапливать теплицы, а это резко повышает к.п.д. энергообъекта. - Но у вас есть еще и фармацевтика? - Тут тоже все понятно. Был опыт на мелком объекте. Мы прошли этот этап - немножко научились. Предоставляется возможность взять, по сути, в управление громадный Усолье-Сибирский химико-фармацевтический комбинат. - А не боязно? - Мы готовы заплатить за это знание. - А размер этой платы можно просчитать? - Примерно полмиллиона долларов. - А как это калькулируется? - Мы просто прикинули, какую сумму заплатим в случае неудачи, то есть при уходе с объекта. Это абсолютно некритичная сумма. Грубо говоря - это прибыль одного месяца работы нашего топливного подразделения. И эти потери будут только в худшем варианте. Зато в случае удачи... Работая с нефтяными компаниями, я всегда думал, что мне было бы интересно поработать в такой вертикально интегрированной структуре. А по своему устройству фармацевтический комбинат весьма похож на такую структуру, потому что выпускает сырье для готовых форм - субстанцию и непосредственно лекарства. - Но говорят, что субстанцию в нашей стране производить не слишком выгодно? - Это политика государства, а точнее, ее полное отсутствие в этом вопросе привело к такой ситуации. А ведь это стратегическая вещь. Если вы закупаете 80% сырья для лекарств в Китае, разве это не страшно? Они возьмут и один раз не поставят сырье. Помните, что было с инсулином? Вначале нам инсулин давали очень дешево, а когда государство село на инсулиновую иглу, цены выросли в три раза. Мы его начинали покупать с двух долларов, а теперь это удовольствие стоит семь с половиной долларов. - Но ведь невозможно производить все. Для того ведь и есть международное разделение труда... - Подождите, мы ведь говорим о той промышленности, которая у нас была, а не о той, которой у нас не было. Усолье-Сибирский химфармкомбинат выпускал субстанции для 30 стран мира. Это было одно из крупнейших предприятий России. Еще в 93-м году этот комбинат примерно 50% своей продукции экспортировал в такие страны, как Германия, Индия, Голландия, Япония и т.д. Куда все это делось? Зарплата у нас с китайцами примерно одинаковая. Но их продукцию сюда нужно привезти, а это весьма дорого, нужно заплатить таможенные пошлины, тоже не маленькие. А их сырье все равно оказывается дешевле - государство дотирует. - Но любая дотация - это отнять у одних и передать другим. - Это с одной стороны. А с другой, - эти деньги потом вернутся назад. - Вы говорите об элементе государственной экспансии? - Конечно. Это и есть экспансия. Ведь за счет чего Китай развивается? Именно за счет экспансии. У нас же все пока наоборот - у нас нет политики государства в этом вопросе. - И "Фаэтон" работает в этом направлении? - А куда деваться? Не потому, что хотим, а потому, что нам ничего не остается. Раз я имею комбинат, я должен думать, как его поднимать. Без законодательной поддержки этого не сделать. Сегодня эта отрасль фактически отсутствует. Оставшиеся 24 комбината умерли. Государство не получает ничего в виде налогов от этих предприятий. Я и не прошу, чтобы государство дало деньги. Я прошу обеспечить нормальные правила игры. Качество китайского сырья оставляет желать лучшего, об этом знают все. Контролирующие фармацевтические лаборатории об этом знают, но допускают его использование. Вы ведь прекрасно знаете, что и топливо порою у нас продается некачественное, а контроля практически нет. Вот и выходит, что фирмы, торгующие некачественным продуктом, оказываются в привилегированном положении. - Растет компания, увеличивается количество структурных подразделений. Не скажется ли это на управляемости холдинга? Есть масса примеров, когда такие структуры, не выдержав проблем роста, распадались. - С самого начала "Фаэтон" создавался как команда. Покупка завода или чего-то там еще - это вторично. Первично - люди, которые всем этим будут управлять. У нас довольно высокие зарплаты, есть медицинское обслуживание, социальная поддержка. Проводятся всевозможные корпоративные мероприятия. Есть программа по премированию менеджеров в случае успеха пакетами акций. Некая форма опциона. Много чего делается в этом направлении. И людям есть что терять. - А что с фирмой "Лето"? - Все довольно просто. Вся эта шумиха была создана той стороной. Мы с ними встречались, попытались договориться о сотрудничестве. Но нам, грубо говоря, указали на дверь. Поэтому мы обратились к компании "Империя" с просьбой организовать скупку акций этого предприятия. Фирма "Лето" - это уникальная для нашего региона компания, почти монополист на рынке парниковых культур. Если же вы возьмете их баланс - то по нему фактическая рентабельность бизнеса меньше 7%. И это имея такие позиции?! У нас худшее предприятие зарабатывает 20%-23%. В фирме "Лето" постепенно сложилась атмосфера семейного предприятия в худшем понимании этого слова. Здесь считается нормальным в конце дня унести с собой сетку помидоров или огурцов. А есть и более наглые - машинами воруют. Но так дела не делаются. Или занимаешься бизнесом - или нет. - Но ваши противники обвиняют "Фаэтон" в том, что вы хотите это предприятие ликвидировать, а его землю продать. - У нас еще не было случая, чтобы мы взяли какое-то предприятие, а затем ликвидировали его и продали по частям. Все, что мы покупаем, делаем это для того, чтобы развивать. Да, мы можем продать бизнес, но только стратегическому инвестору, который будет заинтересован в его развитии. Нас обвиняют в том, что группа товарищей, которая нам там противодействует, сама собирается сделать. У меня в этом нет никаких сомнений. - Вы имеете в виду фирму "Эврика"? - "Эврика"- это только посредник. По нашим сведениям, все акции, которые им удалось аккумулировать, уже перерегистрированы на некого господина Васильева и его окружение. Причем этот господин как раз и известен тем, что занимался распродажей активов предприятий. Но и он здесь не главный. На самом деле все это делается под одного высокопоставленного московского чиновника, выходца из Петербурга. Мы с ним пытаемся вести переговоры, но пока неудачно. Тем не менее, я думаю, что здравый смысл возобладает.